Рентабельность проектов: как десять часов меняют прибыль

Короткий ответ. В демонстрационном реестре проект Г приносит 17 000 ₽ прибыли при выручке 400 000 ₽ и рентабельности 4,25%. Если добавить десять часов команды по ставке 1 800 ₽/ч, прибыль становится отрицательной: −1 000 ₽. Поэтому проект закрывают по подтверждённым часам, а не только по акту и выручке.

Формулы здесь простые. Сложность начинается раньше: кто подтвердил часы, что входит в прямые затраты и все ли работы попали в закрытый период. Пока эти ответы не воспроизводятся, прибыль проекта остаётся предварительной, даже если акт подписан и деньги получены.

Все суммы и часы ниже — демонстрационные входы XLSX Finspect и расчётные подстановки. Это не кейс клиента, не рыночная ставка и не норматив рентабельности.

Что считает книга

На листе «Проекты» у каждой строки шесть входов: проект, клиент, выручка, прямые затраты, часы команды и ставка часа. Дальше книга рассчитывает стоимость труда, полную себестоимость, прибыль и рентабельность.

Стоимость труда = часы × ставка
Полная себестоимость = прямые затраты + стоимость труда
Прибыль = выручка − полная себестоимость
Рентабельность = прибыль / выручка

Такой порядок не подменяет бухгалтерский учёт. Он отвечает на более узкий управленческий вопрос: сколько осталось от конкретного проекта после затрат, которые книга связала именно с ним.

В демонстрационном наборе пять проектов. Их общая выручка равна 3 320 000 ₽. Прямые затраты составляют 1 155 000 ₽, стоимость 940 часов команды — 1 692 000 ₽. Полная себестоимость равна 2 847 000 ₽, прибыль — 473 000 ₽, общая рентабельность — 14,25%.

Проверка сложением: 3 320 000 − 1 155 000 − 1 692 000 = 473 000 ₽

Средняя цифра выглядит спокойно, но решения принимаются по строкам.

Проверка по колонке прибыли: 226 000 + 74 000 + 94 000 + 17 000 + 62 000 = 473 000 ₽

Проект с наибольшей выручкой здесь не самый рентабельный. Проект с самой маленькой прибылью не обязательно ошибочен. Таблица лишь показывает, где у собственника появляется предметный вопрос к исходным данным.

Где заканчивается запас проекта Г

У проекта Г четыре ключевых входа: выручка 400 000 ₽, прямые затраты 95 000 ₽, 160 часов и ставка 1 800 ₽/ч. Стоимость труда равна 288 000 ₽. После неё полная себестоимость составляет 383 000 ₽, поэтому прибыль равна 17 000 ₽.

Точка нулевой прибыли: (400 000 − 95 000) / 1 800 = 169,44 часа

Точная граница полезна для проверки формулы, но рабочее количество часов целое. При 169 часах проект ещё остаётся в плюсе. При 170 часах стоимость труда достигает 306 000 ₽, полная себестоимость — 401 000 ₽, прибыль становится отрицательной: −1 000 ₽. Рентабельность равна −0,25%.

На уровне всего портфеля десять дополнительных часов снижают прибыль с 473 000 до 455 000 ₽, а рентабельность — с 14,25 до 13,70%.

Проверка сценария: 3 320 000 − 1 155 000 − 1 710 000 = 455 000 ₽

Я считаю прибыль проекта закрытой только после подтверждения часов. Подписанный акт подтверждает отношения с клиентом, но не полноту внутреннего табеля. Если команда ещё не внесла разбор результата, исправления или управление проектом, 17 000 ₽ — текущая версия расчёта, а не окончательная прибыль.

Почему стоимость труда нельзя выносить за скобки

Возражение обычно звучит так: зарплата всё равно выплачена и уже стоит в общем ОПиУ, значит в проектной строке достаточно вычесть закупки и подрядчиков. Для анализа проекта такая база не годится. Она делает перегруженный заказ прибыльным только потому, что труд спрятан на уровне компании.

Ставка часа не обязана равняться окладу, делённому на рабочие часы. В неё могут входить страховые взносы, отпуск, простой, управление и рабочая инфраструктура — но только по принятому и документированному правилу. Книга не выбирает это правило. Она умножает введённые часы на введённую ставку.

Если задача — определить нижнюю цену одной типовой услуги с распределением месячных накладных, нужен другой объект расчёта. Он разобран в материале о себестоимости услуги. Здесь единица анализа — завершённый проект со своей выручкой, прямыми затратами и трудозатратами.

Если спор относится не к часам проекта, а к скидкам, возвратам, логистике и комиссиям конкретного покупателя, полезен разбор рентабельности клиентов. Смешивать уровни в одной средней марже опасно: прибыльный проект может относиться к невыгодному клиентскому условию, и наоборот.

Что на самом деле проверяет зелёный статус

На листе «Контроль» три проверки. Первая ищет отрицательную выручку. Вторая — отрицательные прямые затраты. Третья подтверждает равенство общей прибыли разнице между выручкой и полной себестоимостью. Если эти условия выполнены, MODEL STATUS показывает PASS.

В этом списке нет отрицательных часов и отрицательной ставки. Подстановка −160 часов в проект Г даёт стоимость труда −288 000 ₽, полную себестоимость −193 000 ₽, прибыль 593 000 ₽ и рентабельность 148,25%. Все три проверки остаются зелёными, общий статус — PASS. Прибыль всего портфеля при таком вводе вырастает до 1 049 000 ₽, рентабельность — до 31,60%.

Это не ошибка сложения. Формулы честно обработали неверный знак. Статус подтверждает только перечисленные условия, а не достоверность табеля.

Есть и другая граница. Если выручку проекта Г заменить нулём, его себестоимость останется 383 000 ₽, а прибыль станет отрицательной на ту же сумму. Формула рентабельности делит прибыль на нулевую выручку и получает ошибку. IFERROR заменяет её нулём, поэтому рядом с убытком 383 000 ₽ появляется 0%. Проверка выручки пропускает строку: она ищет значения меньше нуля, а ноль формально проходит. Похожий спокойный ноль при нулевом плане разбирал выпуск №17 о план-факте.

Одну поломку контроль всё же ловит. Если стереть название проекта Г и оставить суммы, формулы строки обнуляют стоимость труда, себестоимость и прибыль, а выручка 400 000 ₽ остаётся в своде. Прибыль портфеля опускается до 456 000 ₽, а разница выручки и себестоимости в своде равна 856 000 ₽. Третья проверка видит расхождение 400 000 ₽, и статус становится FAIL. Лист «Контроль» замечает выпавшую строку, но не замечает неверный знак внутри неё.

Отсюда правило чтения: зелёный статус читается вместе со списком проверок. Если нужного риска в списке нет, PASS ничего о нём не говорит.

Вопрос собственника и ответ команды

Почему у проекта Г при выручке 400 000 ₽ остаётся 17 000 ₽ прибыли, кто подтверждает 160 часов и что будет, если в табель добавятся ещё 10 часов?

Ответ финансового директора должен связывать четыре источника: договор или акт по выручке, документы по прямым затратам, табель по часам и утверждённое правило ставки. В отдельной колонке нужна роль, которая подтверждает каждый источник. Слов «по ощущениям всё учли» недостаточно.

Пяти рабочих дней хватает на один закрытый период и ограниченный набор проектов; новую систему учёта за этот срок никто не построит. Если табели и прямые затраты нельзя связать со строками за этот срок, это отдельный результат: собственник понимает, какие решения по ценам, премиям и загрузке пока нельзя принимать.

Поручение финансовому директору. За пять рабочих дней собрать в одном XLSX проекты одного закрытого месяца.

• По каждой строке показать выручку, прямые затраты, часы, ставку, стоимость труда, прибыль и рентабельность.
• Выручку и прямые затраты привести к одной базе — без НДС.
• Для выручки, затрат, часов и ставки указать источник и ответственную роль.
• Для трёх проектов с наименьшей рентабельностью рассчитать запас часов до нулевой прибыли и первый целый час, который переводит результат в минус.

Отрицательные и нулевые входы, а также строки без названия проекта не обнулять: вынести их в реестр расхождений с причиной и владельцем ответа.

Формат сдачи — проверенный XLSX и одна страница выводов: какие цены, премии или новые проекты нельзя согласовывать до закрытия данных.

Срок — пять рабочих дней.

Как использовать результат

Низкая рентабельность не доказывает ошибку руководителя проекта. Причиной может быть неверная ставка, незакрытая выручка, разовая закупка, переделка, обучение команды или сознательный вход в нового клиента. Каждая версия требует документа и отдельного решения.

После проверки собственник может изменить цену будущих работ, ограничить объём бесплатных доработок, согласовать правило учёта пресейла, пересобрать состав команды или отложить премирование до закрытия табеля. Книга не выбирает решение. Она показывает, какая строка меняет результат и насколько.

Если проектная прибыль не воспроизводится из исходных данных, а финансовая и операционная команды дают разные версии, следующий шаг — независимый финансовый контроль. Его задача — установить одинаковую базу для решений; пересчёт пяти строк за собственника в неё не входит.

Инструмент недели №18.

FAQ

Артём Высоцкий, основатель Finspect. Актуальность: 30 сентября 2026 года. Материал носит информационный характер и не является аудиторским заключением, индивидуальной рекомендацией или публичной офертой.